1. Manajemen Sumber Daya Manusia
- Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia,
Manajemen à ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber—sumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu.
Manajemen terdiri dari 6 unsur à men, money, methode, materials, machines, dan market.
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah à suatu bidang manajemen khusus mempelajari hubungan dan peranan manusia dalam organisasi perusahaan.
- Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia,
Definisi MSDM yang dikemukakan oleh para ahli :
- Edwin B. Flippo
à perencanaan, pengorganisasian, pengarahaan dan pengendalian dari pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemberhentian karyawan dengan maksud terwujudnya tujuan perusahaan, individu, karyawan dan masyarakat
- Dale Yoder
à penyedia kepemimpinan dna pengarahan para karyawan dalam pekerjaan atau hubungan kerja
- Andrew F. Sikula
à penempatan orang-orang ke dalam suatu perusahaan
- John B. Miner dan Mary Green Miner
à Suatu proses pengembangan, mennerapkan dan menilai kebijakan-kebijakan, prosedur-prosedur, metode-metode dan program-program yang beerhubungan dengan individu karyawan dalam organisasi.
Unsur MSDM adalah manusia yang merupakan tenaga kerja pada perusahaan.
Dengan demikian focus kajian MSDM adalah masalah tenaga kerja manusia yang diatur menurut urutan fungsi-fungsinya, agar efektif dan efisien dalam mewujudkan tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.
à Tujuan perusahaan : mendapatkan rentabilitas laba yang lebih besar dari presentasi tingkat bunga bank.
à Tujuan karyawan : mendapatkan kepuasan dari pekerjaannya
à Tujuan masyarakat : memperoleh barang dan jasa yang baik dengan harga yang wajar dan selalu tersedia di pasar.
à Tujuan pemerintah : selalu berharap mendapatkan pajak.
Karyawan adalah perencana, pelaku dan selalu berperan aktif dalam setiap aktivitas perusahaan.
Mengatur karyawan adalah sulit dan kompleks, karena mereka mempunyai pikiran, perasaan, status, keinginan dan latar belakang yang heterogen yang dibawa ke dalam organisasi.
- Komponen Manajemen Sumber Daya Manusia,
Fungsi-fungsi MSDM terdiri dari perencanaan , pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan dan pemberhentian.
MSDM menganggap bahwa karyawan adalah asset (kekayaan) utama organisasi, jadi harus dipelihara (maintenance) dengan baik
Tujuan MSDM à mengatur peranan manusia (tenaga kerja) dalam mewujudkan tujuan organisasi secara optimal.
Komponen MSDM
Tenaga kerja manusia pada dasarnya dibedakan atas pengusaha, karyawan dan pemimpin.
1. Pengusaha
Pengusaha adalah setiap orang yang menginvestasikan modalnya untuk memperoleh pendapatan dan besarnya pendapatan itu tidak menentu tergantung pada laba yang dicapai perusahaan tersebut.
2. Karyawan
Karyawan adalah penjual jasa (pikiran dna tenaganya) dan mendapat kompensasi yang besarnya telah ditetapkan terlebih dahulu. Mereka wajib dan terikat untuk mengerjakan pekerjaan yang diberikan dan berhak memperoleh kompensasi sesuai dengan perjanjian.
Posisi karyawan dibedakan atas karyawan operasional dan karyawan manajerial (pimpinan)
a. Karyawan Operasional
à setiap orang yang secara langsung harus mengerjakan sendiri pekerjaannya sesuai dengan perintah atasan.
b. Karyawan Manajerial
à setiap orang yang berhak memerintah bawahannya untuk mengerjakan sebagian pekerjaannya dan dikerjakan sesuai dengan perintah. Mereka mencapai tujuannya melalui kegiatan-kegiatan orang lain. Karyawan manajerial dibedakan atas :
1. Manajer lini
à seorang pimpinan yang mempunyai wewenang lini (line authority), berhak dan bertanggung jawab langsung mereallisasi tujuan perusahaan.
2. Manajer staf
à pemimpin yang mempunyai wewenang staf (staff authority) yang hanya berhak memberikan saran dan pelayyanan untuk memperlancar penyelesaian tugas-tugas manajer lini.
3. Pemimpin atau Manajer
Seseorang yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinannya untuk mengarahkan orang lain serta bertanggung jawab atas pekerjaan orang tersebut dalam mencapai suatu tujuan.
- Perencanaan Departemen Sumber Daya Manusia
MSDM mengatur dan menetapkan program kepegawaian yang mencakup masalah-masalah sebagai berikut :
- Menetapkan jumlah, kualitas dan penempatan tenaga kerja yang efektif sesuai dengan kebutuhan perusahaan berdasarkan job description, job specification, job requirement dan job evaluation.
- Menetapkan penarikan, seleksi dan penempatan karyawan berdasarkan asas the right man in the right place and the right man in the right job.
- Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi dan pemberhentian.
- Meramalkan penawaran dan permintaan sumber daya manusia pada masa yang akan dating.
- Memperkirakan keadaan perekonomian pada umumnya dan perkembangan perusahaan pada khususnya
- Memonitor dengan cermat undang-undang perburuhan dan kebijaksanaan pemberian balas jasa perusahaan-perusahaan sejenis
- Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan serikat buruh
- Melaksanakan pendidikan, latihan, dan penilaian prestasi karyawan
- Mengatur mutasi karyawan baik vertical maupun horizontal
- Mengatur pensiun, pemberhentian dan pesangonnya.
Peranan MSDM diakui sangat menentukan bagi terwujudnya tujuan, tetapi untuk memimpin unsur manusia ini sangat sulit dan rumit.
Tenaga kerja manusia selain mampu, cakap dan terampil, juga tidak kalah pentingnya kemauan dan kesungguhan mereka untuk bekerja efektif dan efisien. Kemampuan dan kecakapan kurang berarti jika tidak diikuti moral kerja dan kedisiplinan karyawan dalam mewujudkan tujuan.
2. Manajemen Sumber Daya Manusia
- Pengorganisasian Departemen Manajemen Sumber Daya Manusia
Departemen Sumber Daya Manusia dalam sebuah organisasi memiliki 2 struktur yang berbeda yaitu :
- bertanggung jawab langssung kepada CEO dimana hasilnya adalah lebih mudah untuk menuju pada proses pembuatan strategi dalam organisasi.
- Memiliki kepala unit Sumber daya Manusia yang bertanggung jawab kepada Vice President Keuangan/Administrasi. Lebih memusatkan Sumber Daya Manusia pada penanganan masalah operasional dan administrasi à sering ditemukan dan dipakai dalam suatu organisasi.
Sejalan dengan pertumbuhan sebuah perusahaan maka dibutuhkan seseorang yang memfokuskan diri pada kegiatan Sumber Daya Manusia.
a. Sumber Daya Manusia Generalis
Orang yang bertanggung jawab untuk berbagai kegiatan Sumber Daya Manusia
Pertumbuhan seterusnya menuntut perusahaan untuk memiliki sumber daya manusia spesialis.
b. Sumber Daya Manusia Spesialis
Orang yang memiliki pengetahuan dan keahlian pada satu bidang yang terbatas.
Pengetahuan intensif mengenai kegiatan benefit, pengujian, pelatihhan atau kegiatan tambahan lain yang menunjukkan cirri tugas seorang Sumber Daya Manusia spesialis.
Kebutuhan atas departemen Sumber Daya Manusia secara terpisah betul-betul diperlukan terutama pada keadaan dewasa ini yang meningkatkan peenekanan pada Sumber Daya Manusia.
Dua gaya manajemen Sumber daya Manusia yang banyak ditemukan pada ortganisasi yang sedang berkembang , pertama desentralisasi semua kegiatan Sumber Daya Manusia dan yang kedua yaitu menggunakan outsourcing untuk semua kegiatan Sumber Daya Manusia.
Desentralisasi untuk Semua Kegiatan
Beberapa organisasi telah memusatkan departemen Sumber Daya Manusia di mana departemen-departemen ini telah didesentralisasikan dengan organisasi-organisasi lain.
Sentralisasi dan desentralisasi adalah titik-titik terakhir yang berkesinambungan. Tingkat kewenangan untuk membuat segala keputusan Sumber Daya Manusia dipusatkan atau menyebar yang menentukan besarnya keberadaan desentralisasi.
Sentralisasi à wewenang pembuataan keputusan SDM dikhususkan untuk tingkat atas organisasi
Desentralisasi à wewenang pembuatan keputusan SDM untuk tingkat bagian bawah.
Seberapa jauh pembuatan keputusan sentralisasi atau desentralisasi SDM sebuah organisasi ditentukan oleh beberapa factor, yaitu : budaya organisasi, tipe manajemen para executive, lokais penduduk, pola industri, kekuatan serikat tenaga kerja, dll.
Kegiatan SDM telah diterapkan lebih spesifik yaitu disesuaikan dengan kebutuhan bisnis dan operasi perseorangan atau perwakilannya. Hasilnya à perampingan staf pada sentralisasi departemen SDM untuk seluruh organisasi.
Contoh : perusahaan yang memiliki beberapa anak perusahaan yang berbeda. Setiap anak perusahaan memiliki seorang direktur SDM dan staf SDM untuk mengurusi tentang SDM. Kegiatan sentralisasi SDM adalah rancangan keuntungan dan administrasi, sistem informasi SDM dan laporan pemantauan Kesetaraan Kesempatan Bekerja (KKB)
Kegiatan Sumber Daya Mannusia dari Outsourcing
Hal ini karena pertumbuhan yang cukup pesat dari suatu organisasi , berbagai macam kegiatan SDM diupayakan dari supervisor dari pihak luar dan konsultan.
Alasan mempergunakan outsourcing :
- kontraktor kelihatan akan terus menyediakan sistem dan proses yang terkini, sehingga perusahaan tidak perlu harus terus membeli jenis baru untuk perangkat kerja.
- mereka mempunyai keahlian khusus yang tgidak dimiliki SDM pada organisasi kecil dan pengalamannya terbatas.
- mengurangi biaya gaji SDM dan perubahan kegiatan secara struktur dan operasi lebih fleksibel sesuai kebutuhan organisasi.
Outsourcing kegiatan SDM juga memiliki kerugian, yaitu :
- berhasilnya outsourcing tergantung pada vendor dari luar yang komponen
- kehilangan control dengan adanya penggunaan outsourcing
- kadangkala outsourcing menjadi lebih mahal jika kontrak tidak jelas pada beberapa faktor.
- Isu-isu focus manajemen sumber daya manusia
Perilaku penuh etika sangat penting pada manajemen SDM, dan banyak isu etik yang harus dihadapi oleh praktisi SDM.
Masalah etika dihadapi pertanyaan yang fundamental seperti keadilan, kebenaran dan tanggung jawab social.
Hal yang tidak sesuai etika yang paling sering dilakukan oleh para tenaga kerja adalah berkata tidak jujur kepada supervisor, pecandu obat-obatan atau minuman keras, dan pemalsuan data.
- Diskusi
1 kelompok terdiri dari 4 mahasiswa, pilih satu materi dibawah ini dan diskusikan.
Materi :
I. Diskusikan pernyataan berikut : “Dalam banyak hal, semua manajer harus menjadi manajer Sumber Daya Manusia”.
II. Apa yang paling menarik dari Sumber Daya Manusia sebagai bidang karier?
Tentang outsourcing à www.outsourcing.com
Buat tulisan mengenai outsourcing dari sumber tersebut.
3. Pengamatan dan Analisis Lingkungan Eksternal
Inti rencana strategis adalah pengetahuan yang diperoleh dari analisis lingkungan eksternal untuk menghadapi perubahan-perubahan.
Analisis lingkungan à proses penelitian terhadap lingkungan organisasi untuk menentukan kesempatan dan ancaman
Patokan terhadap efektifnya suatu organisasi adalah kemampuan dari organisasi tersebut untuk bersaing mendapatkan cukup pasokan Sumber Daya Manusia yang memiliki kemampuan yang dibutuhkan.
Beberapa faktor lingkungan eksternal yang mempengaruhi penawaran tenaga kerja suatu organisasi adalah :
- Pengaruh pemerintah
- Kondisi Perekonomian
- Kependudukan dan Persaingan
- Komposisi Tenaga Kerja dan Pola Kerja
- Pengaruh Pemerintah
Aturan kegiatan Sumber Daya Manusia akhir-akhir ini cenderung ketat, jadi perencanaan SDM harus dilakukan oleh orang orang yang mengerti mengenai hukum dari berbagai peraturan yang dibuat pemerintah.
Kebijakan perdagangan pemerintah dan larangannya dapat mempengaruhi perencanaan SDM. Sesuai dengan kebijakan menutup keran impor, hukum perpajakan setempat, provisi pension dan peraturan kesejahteraan social, dll dapat mempengaruhi praktik peerusahaan dalam merekrut dan mempertahankan tenaga kerja. Kesimpulannya : suatu organisasi harus mempertimbangkan berbagai kebijakan pemerintah dan hukum pada saat melakukan perencanaan SDM.
- Kondisi perekonomian
Tingkat suku bunga, inflasi dan pertumbuhan ekonomi membantu menentukan angka dalam rencana dan sasaran organisasi.
Keputusan yang berkaitan dengan upah, lembur dan perekrutan atau PHK sangat bergantung pada kondisi perekonomian. Jika tingkat pengangguran yang makin meningkat, jumlah orang yang memenuhi syarat dan mencari pekerjaan makin meningkat sehingga hal ini mempermudah untuk mengisi posisi yang lowong.
- Masalah kependudukan dan persaingan
Berikut ini adalah masalah kependudukan dan persaingan dalam pembuatan rencana Sumber Daya Manusia yang harus dipertimbangkan oleh perusahaan :
· Migrasi ke dalam wilayah
· Perusahaan lain di dalam wilayah
· Keengganan tenaga kerja untuk relokasi
· Persaingan langsung di dalam wilayah
· Pengaruh persaingan internasional di dalam wilayah
Migrasi ke dalam daerah khusus adalah penting. Contohnya pada abad yang lalu, populasi
Perusahaan lain dalam wilayah kependudukan dapat secara signifikan memperluas atau mengurangi pasokan tenaga kerja. Pembukaan pabrik baru dapat menurunkan tingkat pasokan dari tenaga kerja potensial pada pasar tenaga kerja untuk beberapa waktu.
Keengganan tenaga kerja untuk relokasi, terutama karena yang pasangannya juga bekerja untuk direlokasi sebagai syarat untuk promosi dalam suatu organisasi.
Pesaing langsung adalah factor eksternal penting dalam pemenuhan jumlah tenaga kerja pada perusahaan yang sejenis dan lokasi kependudukan dapat sangat memberatkan perusahaan dalam waktu yang lama.
Penngaruh dari persaingan internasional, persaingan global untuk tenaga kerja tampak telah berkembang dan memberikan pilihan yang sifatnya juga global kepada para tenaga kerja di seluruh dunia.
- Komposisi tenaga kerja dan pola kerja
Beberapa organisasi menghadapi masalah dalam hal memiliki tenaga kerja yang cukup dengan kemampuan yang diperlukan, dimana mereka mulai mencarinya melalui sumber lain seperti orang-orang yang sedang dalam program santunan dari pemerintah, yang akan diperlukan pada saat tertentu .
Jadwal Kerja Alternatif.
Jadwal kerja tradisional, di mana tenaga kerja bekerja penuh selama 8 jam sehari, 5 hari seminggu di perusahaan, sedang dalam masa transisi, berbagai kemungkinan perubahan bisa dilakukan missal : 4 hari dengan 40 jam seminggu, 4 hari dengan 32 jam seminggu, dan jadwal fleksibel.
Jadwal kerja alternative ini memungkinkan organisasi menggunakan tenaga kerja dengan lebih baik lagi dengan menyesuaikan permintaan kerja dengan jam kerja. Dalam hal ini tenaga kerja lebih mampu untuk menyesuaikan kerja mereka dengan tanggung jawab terhadap keluarga..
Flextime à pengaturan jadwal di mana tenaga kerja bekerja dalam jumlah jam per hari yang sudah ditentukan tetapi dengan jam mulai kerja atau jam akhir yang berbeda.
Penggunaan flextime telah meningkatkan moral tenaga kerja dan mengurangi absensi serta keluar masuk tenagga kerja dalam suatu perusahaan.
Penciutan pekerjaan mingguan, di mana pekerjaan untuk satu minggu penuh dicapai dalam waktu kurang dari
Pengaturan Kerja Alternatif
Pertumbuhan perusahaan memungkinkan para tenaga kerja menggunakan secara luas pengaturan kerja yang berbeda-beda. Beberapa tenaga kerja melakukan pekerjaannya sebagian di rumah dan sebagian di kantor, dan membagi ruang kerja dengan “office nomads” yang lain
Telecommuting à suatu proses melakukan kerja melalui computing elektronik dan peralatan telekomunikasi.
Pengaturan kerja yang lain adalah hoteling, di mana para tenaga kerja check-in dengan concierge kantor, membuat papan nama dengan mereka, dan ditugaskan untuk bekerja di cubicles atau dalam bentuk kantor-kantor kecil ( gantian ruang kantor)
4. Karakteristik Lingkungan Internal
- Auditing pekerjaan dan keahlian,
Untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada di dalam suatu perusahaan adalah mengaudit pekerjaan yang sedang dilakukan organisasi pada saat ini.
Penilaian internal ini menolong menempatkan kedudukan suatu organisasi dalam mengembangkan atau memantapkan keunggulan kompetitif à memberikan dasar untuk mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan pada masa yang akan datang.
Kebanyakan dari data untuk menjawab pertanyaan ini berasal dari staffing yang ada dan database organisasi bersangkutan.
Pertanyaan yang diberikan selama penilaian internal adalah :
1. Pekerjaan apa yang ada pada saat ini ?
2. Berapa banyak orang yang mengerjakan setiap tugas ?
3. Apa hubungan laporan si antara tugas-tugas tersebut ?
4. Berapa pentingnya masing-masing tugas tersebut ?
5. Pekerjaan manakah yang membutuhkan penerapan strategi organisasi ?
6. Apa saja karakteristik dari pekerjaan yang diharapkan ?
- Kemampuan inventarisasi organisasi
Karena mereka yang melakukan perencanaan SDM mendapatkan pengertian dari pekerjaan saat ini dan pekerjaan baru yang diperlukan untuk menjalankan rencana organisasi, mereka dapat membuat audit terperinci terhadap tenaga kerja yang ada dan kemampuan dari masing-masing tenaga kerja tersebut
Hal inià merupakan data SDM pada organisasi.
Perencana dapat menggunakan inventarisasi ini untuk menentukan kebutuhan jangka panjang untuk perekrutan, penyeleksian dan pengembangan SDM dan dapat menjadi dasar untuk menentukan kemampuan tambahan yang diperlukan tenaga kerja pada masa mendatang yang mungkin belum diperlukan pada saat ini.
Komponen Inventarisasi Kemampuan Organisasi à terdiri dari :
· Demografi tenaga kerja secara individu (umur, masa kerja di organisasi, masa kerja pada jenis tugas yang sekarang )
· Kemajuan karier secara individu (penanganan tugas, waktu yang diperlukan untuk setiap tugas, promosi atau perubahan ke tugas yang lain, tingkat upah)
· Data kinerja secara individu (penyelesaian pekerjaan, perkembangan pada keahliannya)
Ketiga infromasi di atas dapat diperluas meliputi :
· Pendidikan dan pelatihan
· Mobilitas dan letak geografis yang diinginkan
· Bakat, kemampuan, dan keinginan yang spesifik
· Bidang yang diminati dan tingkat promosi di dalam perusahaan
· Tingkat kemampuan untuk promosi
· Pensiun yang diharpakan
Semua informasi yang masuk dalam inventarisasi keahlian mempengaruhi karier tenaga kerja tersebut. à keamanan informasi yang tersedia adalah penting untuk meyakinkan bahwa informasi yang sensitive tersedia hanya untuk mereka yang memiliki kepentingan yang spesifik terhadap informasi tersebut.
Penggunaan Data Inventarisasi Organisasi
Data mengenai tenaga kerja perorangan dapat dikumpulkan ke dalam profil dari tenaga kerja organisasi saat ini.
Profil ini memperlihatkan beberapa kekuatan dan kekurangan yang ada. Tidak tersedianya beberapa ahli, seperti ahli computer tingkat tinggi, dapat mempengaruhi kemampuan organisasi tersebut untuk mendapatkan perkembangan teknologi terbaru atau beberapa tenaga kerja yang berpengalaman dalam tingkatan umur yang sama dalam masa pensiun, mereka akan membawa perusahaan pada tingkat keluar-masuk tenaga kerja yang tinggi dan terjadi banyak kekosongan dalam organisasi, sehingga harus dipersiapkan pelatihan jauh-jauh waktu sebelumnya untuk memperoleh orang yang memenuhi syarat sebagai tenaga kerja yang terampil dalam perusahaan.
Bidang lain yang sering dijadikan profil meliputi keluar-masuk tenaga kerja, pembatasan mobilitas dari tenaga kerja yang ada, dan spesialisasi kualifikasi tugas. Beberpa factor ini adalah satu dari semua hal yang sangat kecil pengawasannya dalam suatu organisasi.
Beberapa tenaga kerja akan meninggal dunia, meninggalkan perusahaan, pensiun atau sebaliknya akan menjadi kontribusi terhadap pengurangan dari tenaga kerja yang ada.
Pembuatan gambar dalam bentuk chart akan memberikan pandangan terhadap situasi tenaga kerja pada setiap departemen dalam suatu organisasi, memberikan usul apakah calon tenaga kerja dari luar mungkin diperlukan guna mengisi jabatan di masa datang.sejalan dengan itu, chart tersebut dapat menunjukkan di mana terdapat penampungan dari orang yang dilatih di mana perusahaan dapat memenuhi kebutuhan di masa datang.
Makin banyak perusahaan yang menggunakan komputerisasi dari SISDM (Sistem Informasi Sumber Daya Manusia) untuk mengumpulkan data-data semacam itu.
5. Lingkungan Hukum
- Faktor hukum dan politik
Jenis dan stabilitas sistem politik bervariasi antar-satu Negara dan Negara lainnya. Bagaimanapun di Negara lain, sistem hukum dan politik bergolak. Beberapa pemerintah sering dikudeta oleh pihak militer atau diperintah oleh dictator dan mereka yang mengharuskan perusahaan-perusahaan asing untuk membeli barang-barang dan jasa dari perusahaan local yang dikontrol oleh si pemimpin atau keluarganya. Di bagian dunia yang lain, sistem dengan berkuasanya satu partai telah menyebabkan teerjadinya korupsi, juga sistem hukum yang berbeda-beda secara sifat dan stabilitas, dengan kontrak bisnis yang tidak dapat dijalankan karena campur tangan politik.
Perusahaan-perusahaan internasional harus memutuskan dengan saksama kapan harus berhadapan dengan hukum dan peraturan tertentu dan kapan untuk mengindahkan mereka karena alasan operasi atau politik.
Peraturan-peraturan Sumber Daya Manusia berbeda-beda antar-satu Negara dan Negara lainnya baik dari sifat dan detailnya. Di banyak Negara Eropa Barat, hukum atas serikat tenaga kerja dan ketenagakerjaan mengakibatkan sulitnya untuk mengurangi jumlah tenaga kerja karena tingkat pesangon sangat tinggi, sebagaimana yang akan ditunjukkan oleh perspektif Sumber Daya Manusia di bagian selanjutnya. Kesetaraaan kesempatan bekerja (KKB) berlaku untuk tingkat yang berbeda-beda.
Di beberapa Negara, hukum dapat diberlakukan jika terdapat masalah diskriminasi ketenagakerjaan, dan pelecehan seksual. Di Negara lain, karena perbedaaan agama atau etika diskriminasi ketenagakerjaan dapat diterima
Semua factor tersebut memperlihatkan bahwa sangatlah penting bagi praktisi Sumber Daya Manusia untuk melakukan evaluasi yang menyeluruh mengenai lingkungan politik dan hukum ketenagakerjaan sebelum memulai kegiatan usaha di sebuah Negara. Peranan dan jenis serikat tenaga kerja harus merupakan bagian dari evaluasi tersebut.
- Aspek-aspek international hukum
Meningkatnya tingkat kesadaran dari organisasi yang beroperasi hanya dalam satu Negara untuk berubah dan berkembang kearah perspektif yang lebih international. Organisasi dapat melewati tiga tahapan sejalan dengan berkembangnya mereka kearah yang bersifat lebih global yaitu :
1. Impor-Ekspor
Tahap dari interaksi international di mana organisasi mulai menjual dan membelli barang dan jasa dengan organisasi di Negara lain.
2. Organisasi Multinasional
Organisasi yang mempunyai operasi di banyak Negara. Posisi manajemen inti diduduki oleh orang yang berasal dari Negara asal à merekrut orang-orang yang berasal dari wilayah di mana mereka beroperasi.
Kebijakan SDM yang mengatur orang yang dikirim dari Negara asal ke Negara lain harus dibuat sedemikian rupa sehingga tenaga kerja dan tanggungan mereka dapat meneruskan gaya hidup mereka.praktisi SDM di pusat harus mempunyai pengetahuan mengenai tiap-tiap Negara di mana terdapat kegiatan usaha mereka, dan mengetahui bagaiman merekrut, melatih, memberikan kompensasi, kesehatan dan keselamatan dan hubungan tenaga kerja yang harus disesuaikan.
3. Organisasi Global
Mempunyai berbagai unit usaha di berbagai Negara yang terintegrasi untuk beroperasi sebagai suatu organisasi yang mendunia.
MSDM pada organisasi global memindahkan orang terutama manajer kunci dan praktisi, ke seluruh dunia. Individu-individu yang dapat berbicara dalam berbagai bahasa dinilai tinggi dan mereka berpindah-pindah dari satu divisi ke divisi lainnya dan dari satu Negara ke Negara lainnya sejalan dengan semakin berkembangnya tanggung jawab dan pengalaman kerja mereka
Pertumbuhan kesempatan kerja yang berasal dari pananaman modal asing telah membantu untuk menggantikan kesempatan kerja yang berkurang akibat ditutupnya fasilitas/lapangan pekerjaan karena pengurangan produksi
Dalam penyusunan tenaga kerja internasional yang baik adalah sulit terkait dengan peraturan hukum yang berlaku di Negara lain dan biaya juga menjadi factor yang perlu dipertimbangkan.
Tenaga kerja internasional dapat dibagi ke dalam 3 klasifikasi :
- Ekspatriat, adalah seorang tenaga kerja yang bekerja di suatu wilayah yang bukan merupakan wilayah di mana ia tercatat menjadi penduduknya.
- Tenaga kerja local, adalah tenaga kerja yang bekerja di wilayah yang merupakan kebangsaannya, tetapi perusahaan di mana ia bekerja berasal dari Negara asing
- Tenaga kerja Negara ketiga, adalah warga Negara dari suatu Negara, yang bekerja di Negara lain dan dikaryakan oleh suatu organisasi yang berkantor di pusat Negara ketiga
Masing-masing jenis tenaga kerja di atas memberikan tantangan bagi manajemen SDM, karena dalam situasi tertentu masing-masing merupakan warga Negara yang berasal dari Negara yang berbeda, berbeda secara pajak, hukum dan factor-faktor lainnya ( budaya, ekonomi). Prekatisi SDM harus mengetahui tentang hukum dan kebiasaan yang berlaku di tiap-tiap Negara. Mereka harus membuat sistem penggajian, prosedur pencatatan, dan kegiatan-kegiatan lainnya yang sesuai untuk menjamin kesesuaiannya dengan hukum yang berlaku di masing-masing Negara.
- Tugas / diskusi : Analisa kasus
| Asumsikan anda mendapatkan pekerjaan di luar negeri, apakah isi pelatihan pada anda dan keluarga anda sebelum keberangkatan ? |
6. Perencanaan Sumber Daya Manusia
Umumnya perencanaan bisnis hanya terfokus pada perencanaan pemasaran dan keuangan. Sementara itu, manajer SDM umumnya kurang terlibat dalam proses perencanaan bisnis sehingga kurang melakukan kontak dengan perencanaan bisnis, akibatnya perusahaan tidak memiliki SDM yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.
Kebutuhan SDM yang memiliki kemampuan, pengetahuan, dan keahlian yang kompeten mendukung strategi bisnis adalah kebutuhan yang fundamental bagi organisasi bisnis.
Graham dan Benet (1992), mengartikan perencanaan SDM sebagai upaya memproyeksikan berapa banyak dan karyawan macam apa yang dibutuhkan organisasi di masa yang akan datang
Definisi perencanaan SDM à pada dasarnya proses menentukan kebutuhan SDM, kuantitatif dan kualitatif untuk mencapai tujuan strategik organisasi melalui fungsi-fungsi MSDM.
Perencanaan SDM merupakan keseluruhan dari rencana yang disusun untuk penarikan, seleksi, kompensasi, training, struktur jabatan, promosi dan aturan-aturan kerja organisasi SDM.
- Tujuan perencanaan sumber daya manusia
Penentuan jumlah dan kualitas personal yang sesuai dengan karateristik yang tersedia dalam organisasi, merupakan inti dari perencanaan SDM. Perencanaan sumber daya manusia secara luas bertujuan menjawab problem yang timbul dari SDM dalam organisasi :
1. Berapa jumlah karyawan yang dibutuhkan di masa yang akan datang?
2. Karateristik kemampuan dan keahlian apa yang dibutuhkan?
3. Di mana karyawan ditempatkan dan kapan dilakukan penggantian?
4. Bagaimana dank e arah mana SDM organisasi akan dikembangkan?
- Proses perencanaan sumber daya manusia
Proses perencanaan sumber daya manusia dimulai dengan mempertimbangkan tujuan dan strategi organisasi kemudian penilaian kebutuhan SDM dan sumber pengadaan secara eksternal dan internal harus segera dilakukan dan perkiraan dilakukan. Kunci untuk penilaian SDM internal adalah memiliki informasi yang baik, dimana dapat diakses melalui Sistem Informasi Sumber Daya Manusia (SISDM).
SISDM merupakan sistem integrasi yang dirancang untuk menyediakan informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan SDM.
Pada saat penilaian telah selesai dilakukan, perkiraan harus dikembangkan untuk menentukan ketidakselarasan antara penawaran dan permintaan SDM. Strategi dan perencanaan SDM untuk memperlihatkan ketidakseimbangan, baik jangka panjang maupun pendek harus dikembangkan.
Strategi SDM à alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM.
Strategi SDM memberi arahkan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola.
Perencanaan SDM merupakan rencana jangka panjang artinya alokasi karyawan pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya untuk 6 bulan atau 1 tahun kedepan. Oleh karena itu membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasian, dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut.
Proses perencanaan harus didasarkan pada prinsip apa baru siapa .
Apa artinya harus terlebih dahulu menetapkan pekerjaan-pekerjaannya berdasarkan uraian pekerjaan (job description). Siapa artinya baru mencari orang-orang yang tepat untuk menduduki jabatan tersebut berdasarkan spesifikasi pekerjaan (job specification).
Bila didasarkan siapa kemudian baru apa , akan menimbulkan mismanajemen dalam penempatannya. Penempatan karyawan yang jauh dibawah kemampuannya ataupun diluar kemampuannya mengakibbatakan moral kerja dan kedisiplinan karyawan rendah. Jadi kita harus menugaskan seseorang karyawan sesuai dengan kemampuan yang dimilikinya dan memberikan pekerjaan yang disenanginya.
Proses perencanaan karyawan ini harus mendapat perhatian yang serius didasarkan pada analisis pekerjaan (jon analisis), uraian pekerjaan (job description), spesifikasi pekerjaan (job specification), persyaratan pekerjaan (job requirement), dan evaluasi pekerjaan (job evaluation), pengayaan pekerjaan (job enrichment), perluasan pekerjaan (job enlargement), dan penyederhanaan pekerjaan (work simplification).
Perekrutan calon karyawan hendaknya dilakukan dengan baik, agar karyawan yang diterima sesuai dengan kebutuhan pekerjaan yang akan dilakukan.
- Tahap-tahap perencanaan sumber daya manusia
Informasi yang dikumpulkan melalui penganalisaan penilaian terhadap lingkungan luar mengenai kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada perusahaan telah digunakan untuk memperkirakan atau meramal permintaan dan kebutuhan SDM sehubungan dengan tujuan dan strategi organissasi.
Peramalan à menggunakan informasi masa lalu dan saat ini untuk mengidentifikasi kondisi masa depan yang diharapkan.
Orang yang berpengalaman mampu meramal cukup akurat terhadap benefit organisasi dalam rencana jangka panjang.
Jangka waktu peramalan à dilakukan melalui tiga tahap perencanaan yaitu :
· Jangka pendek ( 6 bulan – 1 tahun)
· Jangka menengah ( 1 – 5 tahun )
· Jangka panjang ( 5 tahun keatas )
Yang paling umum digunakan adalah perencanaan jangka pendek dan bersifat rutin dalam organisasi karena sangat sedikit asumsi tentang masa depan yang berguna untuk rencana jangka pendek.
Peramalan thd kebutuhan SDM (permintaan)
Meramalkan kebutuhan SDM organisasi, atau permintaan kebutuhan akan SDM. Ramalan permintaan dapat berupa penilaian subjektif atau matematis
Peramalan thd SDM yang lowong (penawaran)
Pada saaat kebutuhan akan SDM sudah diramalkan, selanjutnya kebutuhannya harus diidentifikasikan. Ramalan terhadap tersedianya SDM mempertimbangkan baik penawaran eksternal maupun internal.
Dengan semua data yang terkumpul dan ramalan telah dilakukan sebuah organisasi memiliki informasi mengenai kebutuhannya untuk mengembangkan rencana SDM. Dengan memperhatikan tingkat komplektisitasnya, para manajer dalam organisasi dapat menyesuaikan kebutuhan TK yang tersedia dengan permintaan yang telah diramalkan sebagai petunjuk. Hal ini perlu agar perusahaan tidak kelebihan SDM.
Bila terjadi kelebihan SDM, organisasi melakukan pengurangan TK dengan cara al. :
· Perampingan à mengurangi jumlah TK
· Outplacement à pelayanan u/ TK terlantar, memberi dukungan dan bantuan
7. Analisis Pekerjaan
Analisis Pekerjaan à suatu cara sistematis untuk mengumpulkan dan menganalisa informasi tentang isi pekerjaan dan kebutuhan tenaga manusia, dan kontaks di mana pekerjaan dilaksanakan.
Pekerjaan à pengelompokkan tugas dan tanggung jawab
Posisis à pekerjaan yang dilaksanaakan oleh seseorang
Membedakan antara Analisis Pekerjaan dan Desain Pekerjaan à
Desain pekerjaan lebih luas sifatnya dan mempunyai tujuan utama mencocokkan kebutuhan produktifitas perusahaan dengan kebutuhan dari individu-individu yang mengerjakan bermacam-macam tugas.
Analisa pekerjaan mempunyai focus yang jauh lebih sempit, yaitu sistem formal unutk mengumpulkan data tentang apa yang dikerjakan orang dalam pekerjaannya.
Analisis kerja mempelajari jalannya pekerjaan, aktivitas, konteks, dan output dari suatu pekerjaan.
Pendekatan Kompetensi pada Analisis Pekerjaan
Makin berkembang keinginan untuk memfokuskan pada kompetensi yang diperlukan seseorang untuk melaksanakan pekerjaan, daripada pada tugas dan tanggung jawab suatu pekerjaa. Pergeseran ini menekankan bahwa kompetensi orang saja yang sesungguhnya mempengaruhi kinerja organisasi.
Kompetensi adalah karakteristik dasar yang dapat dihubungkan dengan peningkatan kinerja individu atau tim.
Kompetensi ada yang terlihat dan tersembunyi, pengetahuan lebih terlihat dapat dikenali oleh banyak perusahaan dalam mencocokkan orang terhadap pekerjaan. Ketrampilan, walaupun sebagian dapat terlihat seperti ketrampilan dalam membuat lembar pekerjaan keuangan, sebagian lain seperti ketrampilan negosiasi dapat kurang teridentifikasi. Kompetensi tersembunyi berupa kecakapan, yang mungkin lebih berharga, yang dapat meningkatkan kinerja, sebagai contoh kecakapan untuk membuat konsep hubungan strategis dan untuk mengatasi konflik interpersonal, lebih sulit diidentifikasi dan dinilai.
Dokumen yang menggambarkan elemen yang teridentifikasi selama analisis pekerjaan adalah uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.
Uraian pekerjaan à identifikasi tugas dan tanggung jawab dari suatu pekerjaan
Spesifikasi pekerjaan à menyebutkan pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan individu yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dengan memuaskan.
Stándar kinerja à indikator dari apa yang dicapai pekerjaan tersebut dan bagaiamana kinerja diukur
Faktor perilaku, termasuk penciptaan jaket ketat manajerial dan kegelisahan karyawan, harus dipertimbangkan sewaktu melakukan analisiss pekerjaan.
Jaket Ketat Managerial à pernyataan akhir dalam banyak uraian pekerjaan menjadi klausul lain-lain, yang terdiri atas suatu ungkapan yang serupa dengan ‘Melakukan kewajiban lain sesuai kebutuhhan apabila diminta oleh supervisor langsungnya’. Pernyataan ini mencakup situasi luar biasa yang dapat terjadi dalam pekerjaan seorang karyawan.
- Metode analisis
Informasi analisis pekerjaan dapat dikumpulkan dengan berbagai cara. Satu pertimbangannya adalah siapa yang melakukan analisis pekerjaaan itu. Yang paling sering, satu anggota dari staff SDM mengkoordinasi upaya ini. Pertimbangan lain adalah metode yang dipakai. Mmetode umutm yang dipakai adalah : observasi, wawancara, angket, dan metode analisis yang spesialis.
Observasi
à mengamati individu yang melakukan pekerjaan itu dan mencatat untuk mengurai
Sampling pekerjaan (work sampling), sebagai jenis observasi, tidak memerlukan perhatian kepada setiap aksi mendetail sepanjang siklus pekerjaan secara keseluruhan. Sampling pekerjaan ini khususnya berguna untuk pekerjaan rutin dan repetitive.
Catatan Harian / Log Karyawan, menuntut karyawan untuk ‘mengamati’ kinerja mereka sendiri dengan cara membuat suatu catatan harian / log tentang tugas mereka dengna memperhatikan berapa sering semua itu dilakukan dan waktu yang dibutuhkan untuk setiap tugas tersebut.
Wawancara
à mengumpulkan informasi mengharuskan manager SDM mengunjungi setiap tempat pekerjaan dan berbicara dengan karyawan yang melakukan setiap pekerjaan. Untuk pekerjaan yang sulit didefinisikan tertentu, wawancara kelompok yang paling sesuai.
Metode wawancara sangat memakan waktu, khususnya jika pewawancara berbicara dengan dua atau tiga karyawan dalam setiap pekerjaan.
Pekerjaan professional dan manjerial seringkali lebih rumit untuk dianalisis dan biasanya memerlukan wawancara yang lebih lama. Oleh sebab itu, menggabungkan wawancara dengan sattu dari metode lainnya sangat dianjurkan.
Angket
à adalah metode yang luas dipakai untuk mengumpulkan data tentang pekerjaan. Suatu alat survey dibuat dan diberikan kepada karyawan dan manajer untuk diisi. Keuntungan utama dari metode angket adalah informasi atas sejumlah besar pekerjaan dapat dikumpulkan secara murah dalam waktu relative singkat. Agar lebih akurat metode angket dikombinasi dengan wawancara dan observasi untuk mengklarifikasi dan memverifikasikan informasi dari angket.
- Langkah-langkah analisis pekerjaan
Proses analisis pekerjaan harus dilakukan dengan pola logis, mengikuti praktik manajemen dan psikometrik professional yang tepat. Tahapan dasar dari Proses Analisis Pekerjaan sebagai berikut :
I. Perencanaan Analisis Pekerjaan
A. Mengidentifikasikan sasaran dari analisis pekerjaan
B. Mendapatkan dukungan manajemen puncak
II. Mempersiapkan dan mengkomunikasikan Analisis Pekerjaan
A. Mengidentifikasi pekerjaan dan metodologi
B. Mengkaji dokumentasi pekerjaan yang ada
C. Mengkomunikasikan proses kepada para manager dan karyawan
III. Melakukan Analisis Pekerjaan
A. Mengumpulkan data analisis pekerjaan
B. Mengkaji dan menyusun data
IV. Mengembangkan Uraian Pekerjaan dan Spesifikasi Pekerjaan
A. Mengkonsep uraian dan spesifikasi pekerjaan
B. Mengkaji konsep dengan para manager dan karyawan
C. Mengidentifikasi rekomendasi-rekomendasi
D. Memfinalkan uraian dan rekomendasi pekerjaan
V. Mempertahankan dan Memutakhirkan Uraian Pekerjaan dan Spesifikasi Pekerjaan
A. Memutakhirkan uraian dan spesifikasi pekerjaan sesuai perubahan oeganisasi
B. Secara berkala mengkaji ulang semua pekerjaan
- Analisis pekerjaan dan Aktivitas Sumber Daya Manusia
- Produk akhir dari analisis pekerjaan adalah (1) uraian pekerjaan, yang mengidentifikasi tugas, kewajiban, dan tanggung jawab dalam pekerjaan, dan (2) spesifikasi pekerjaan, yang mengemukakan pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melakukan suatu pekerjaan secara memuaskan.
- Informasi analisis pekerjaan berguna pada kebanyakan Sumber Daya Manusia, seperti perencanaan SDM, perekrutan, dan seleksi, kompensasi, pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja, keamanan dan kesehatan, serta hubungan serikat
- Analisis kerja memeriksa alur pekerjaan, aktivitas, isi, dan output daalam suatu organisasi
- Analisis pekerjaan berbasis tugas memfokuskan pada tugas, kewajiban, dan tanggung jawab yang terkait dengan suatu pekerjaan.
- Menuliskan uraian pekerjaan dan spesifikkasi pekerjaan dapat menjadi tantangan. Fungsi esensial dan pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan harus diuraikan secara jelas.
8. Rekruitmen Staff
Perekrutan à proses menghasilkan sejumlah pelamar yang berkualifikasi untuk pekerjaan di suatu organisasi atau perusahaan.
Pasar Tenaga Kerja à Sumber-sumber eksternal di mana perusahaan menarik para tenaga kerja yang dibutuhkan.
Populasi Tenaga kerja à Semua orang yang bersedia untuk mengikuti seleksi jika semua strategi perekrutan digunakan
Populasi Pelamar à Bagian dari populasi tenaga kerja yang bersedia mengikuti seleksi dengan menggunakan pendekatan perekrutan secara khusus.
Kumpulan Pelamar à Semua orang yang benar-benar dievaluasi untuk diseleksi.
Paling sedikit ada empat keputusan yang mempengaruhi sifat dari populasi pelamar :
· Metode Perekrutan : media periklanan yang dipilih dan penggunaan agen tenaga kerja
· Pesan Perekrutan : apa yang dikatakan tentang pekerjaan tersebut dan bagaimana hal itu dikatakan
· Kualifikasi Pelamar yang diminta : tingkat pendidikan dan banyaknya pengalaman
· Prosedur administrasi : waktu di mana perekrutan diadakan, tindaklanjut (follow up) terhadap pelamar, dan penggunaan berkas-berkas pelamar sebelumnya.
Keputusan-keputusan Perekrutan
Keuntungan dan kerugian dari Sumber-sumber Internal dan Eksternal
Sumber Perekrutan Keuntungan Kerugian
Internal Moral u/ yg dipromosikan Perkawinan antara keluarga yang dekat
Penilaian kemampuan yang lebih baik Masalah moral yg tidak dipromosikan
Biaya lebih rendah u/ bbrp pek. Perkelahian ‘politis’ untuk promosi
Pendorong u/ kinerja yg bagus Perlu program penyambungan mnjm
Sebab2 suksesi pada promosi
Menggaji hanya pd tingkat entry
Eksternal “Darah” baru bawa prespektif baru Tidak mungkin memilih bbrp orang
Lbh murah & cpt drpd pelatihan prof Menyebabkan mslh moral u/ cln internal
Tdk ada kel pendukung dlm orgs, Penyesuaian diri/wkt orientasi lbh lama
Membawa wwsn industri baru
______________________________________________________________________________
Staffing yang fleksibel sebagai Perekrutan
Sejumlah perusahaan merasa bahwa biaya untuk mempertahankan TK purna waktu (full time) telah menjadi sangat besar dan menjadi lebih buruk karena adanya biaya-biaya yang diperintahkan oleh pemerintah juga peraturan-peraturan pemerintah yg mendefinisikan hubungan kerja yang membuat banyak perusahaan enggan merekrut tenaga kerja baru.
Penggunaan Staffing yang fleksibel memungkinkan suatu perusahaan tidak hanya mencegah munculnya beberapa biaya seperti bayaran untuk cuti dan rencana pensiun, tetapi juga dapat merekrut di pasar yang agak berbeda.
Staffing Fleksibel à penggunaan sumber-sumber perekrutan dan para tenaga kerja yang bukan karyawan tradisional.
Dalam hal ini yang digunakan adalah tenaga kerja sementara, kontraktor independen, dan penyewaan tenaga kerja.
Kontraktor Independen à para tenaga kerja yang melakukan peekerjaan-pekerjaan tertentu berdasarkan kontrak. Disejumlah bidang pekrjaan seperti pemeliharaan gedung, keamanan, tanaman dan periklanan/humas.
Penyewaan Tenaga Kerja à konsep yang telah bertumbuh dengan cepat dalam tahun-tahun belakangan ini. Prosesnya : sebuah perusahaan pemberi kerja menandatangani perjanjian dengan perusahaan penyewaan TK, kemudian staff yang ada direkrut oleh perusahaan penyewaan yang kemudian disewakan kembali kepada perusahaan. Untuk memperoleh uang jasa (fee), pemilik bisnis kecil menyerahkan stafnya lepada perusahaan penyewaan, kemudian menulis cek pembayaran, membuat dan semua layanan ini membutuhkan biaya. Perusahaan penyewaan biasanya memungut biaya antara 4 % dan 6% dari gaji bulanan TK.
- PEREKRUTAN INTERNAL
Di antara cara-cara di mana sumber-sumber perekrutann internal memiliki keuntungan terhadap sumber-sumber eksternal adalah bahwa hal itu mengizinkan pihak manajemen untuk mengamati calon untuk promosi (atau transfer) selama jangka waktu tertentu dan mengevaluasi potensi orang tersebut dan kinerja dalam pekerjaan.
· Penempatan dan Penawaran Pekerjaan
Sebuah sistem di mana perusahaan memberitahukan tentang adanya lowongan pekerjaan dan para tenaga kerja memberikan tanggapan dengan melamar jabatan-jabatan tertentu.
Sistem penempatan pekerjaan (job posting system) memberikan kesempatan kepada setiapp tenaga kerja untuk pindah ke pekerjaan yang lebih baik di dalam suatu organisasi. Tanpa adanya penempatan dna penawaran pekerjaan seperti ini adalah sulit untk menemukan jabatan apa yang sedang kosong di dalam organisasi.
· Promosi dan Transfer
Banyak organisasi memilih untuk mengisi lowongan pekerjaan melalui promosi atau transfer dari dalam jika mungkin.
Keuntungan promosi al.à lebih memotivasi karyawan lain untuk bekerja produktif dan dihargai oleh organisasi
Kerugian
· Kenalan Tenaga Kerja Lama
· Merekrut Mantan Karyawan dan Mantan Pelamar
· Database Perekrutan Internal
- PEREKRUTAN EKSTERNAL
Jika sumber-sumber internal tidak dapat menghasilkan sejumlah calon yang cukup untuk lowongan pekerjaan yang tersedia, banyak sumber eksternal yang tersedia sbb :
- Perekrutan Sekolah
- Perekrutan Akademi
- Serikat-serikat Tenaga Kerja
- Sumber-sumber Media Masa
- Sumber-sumber Perdagangan dan Pesaing
- Agen-agen Tenaga Kerja
- Perusahaan-perusahaan Pencari Eksekutif
- Perekrutan Melalui Internet
9. Pemilihan dan Penempatan Staff
- Transisi SDM
- Sifat dari seleksi
- Pengelolaan proses seleksi
- Penerimaan dan seleksi awal / penyaringan minat
- Metode pengecekan
10. Upah berbasis kinerja
- Pentingnya kompensasi
- Pemberian kompensasi
- Sistem dan kebijakan Kompensasi
- Faktor yang mempengaruhi kebijakan kompensasi
11. Pengembangan Organisasi & Peningkatan Kemampuan
Staff
- Pentingnya pengembangan
- Definisi tujuan pengembangan
- Metode pengembangan
- Penilaian Prestasi kerja
12. Lanjutan
- Mutasi karyawan
- -Promosi karyawan
- Diskusi / tugas
13. Membanggun dan Menjaga hubungan kerja yang efektif
- Hubungan perburuhan
- Mengapa pekerja berserikat
14. Pemberhentian dan Studi Kasus
- Pengertian
- Alasan-alasan pemberhentian
- Proses-proses pemberhentian
- Undang-undang konsep pemberhentian
Buku Panduan :
1. MSDM, UPP AMP YKPN, Yogyakarta 2000
2. Personnel and Human Resource Management, Schuler dan V.L. Huber, 5th edition, west Publisshing Company,
3. MSDM, Drs. H. Malayu S.P. Hasibuan
4. MSDM, Robert L L. Mathis and John H. Jackson
